Potenzialanalyse

Führungspotenzial  vorherzusagen
erfordert Erfahrung und Professionalität

Ein bedeutender strategischer Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen ist es, Schlüsselpositionen in ausreichender Zahl mit internen Talenten besetzen zu können. Während externe Kandidaten Impulse von außen einbringen können und auch ein nützliches Benchmarking mit dem Wettbewerb ermöglichen, stabilisiert der Aufstieg eigener Kandidaten die spezifische Kultur und wirkt motivierend in das Unternehmen hinein. Teilweise ist auch die Besetzung von Managementfunktionen mit externen Kandidaten gar nicht bzw. nicht in der notwendigen Qualität möglich. Vor diesem Hintergrund kommt der Identifi- kation von Potenzialträgern eine besondere Bedeutung zu.

 

 

Für das Unternehmen ist z.B. wichtig früh zu klären, für welche Entwick-lungswege bzw. Zielpositionen die internen Nachwuchskandidaten über Potenzial verfügen, und auch High-Potentials zu identifizieren. Die frühe Identifikation von Potenzialträgern ist die Basis einer zielgerichteten und systematischen Förderung und Entwicklung von Talenten und ermöglicht es, bei Vakanzen auf einen qualifizierten internen Kandidatenpool zugreifen zu können. Potenzialanalysen sind jedoch auch erforderlich, um bei konkreten Vakanzen in Management- und Führungspositionen zu klären, ob die Be- setzung mit internen Kandidaten erfolgversprechend bzw. möglich ist.

Die besondere Herausforderung einer Potenzialanalyse besteht dabei darin, neben der Analyse der aktuellen Kompetenzausprägung möglichst sicher vor- herzusagen, ob und in welchem Zeitraum notwendige Entwicklungsschritte bewältigt werden können. Um gesicherte Antworten auf diese beiden Aspekte zu erhalten, nutzt das individuelle Potenzial Assessment von hsp consulting eine spezielle, über viele Jahre optimierte Methodenkombination.

Die leistungsfähige Methodik des individuellen Potenzial Assessments lässt sich gezielt auf spezifische Zielpositionen abstimmen. Ebenso ist möglich, die Potenzialanalyse auf die unterschiedlichen Entwicklungswege der zentralen Linienfunktionen im Vertrieb, Stab, Marktfolge bzw. Produktion oder auch der Projektverantwortung auszurichten. Das Vorgehen wird hierbei auf die je- weilige Führungsebene angepasst und berücksichtigt auch zielgruppenspe- zifische Anforderungen, um die Gültigkeit bzw. Fairness, z.B. bei weiblichen Kandidaten, für exponierte Managementpositionen sicherzustellen.